Nuestra visión y misión

IS Business School es una escuela de negocios especializada en el desarrollo profesional y empresarial  de la pyme y la microempresa.

Si queremos empresas consolidadas primero deberemos de ayudar a profesionalizar a los que todavía son pequeños. Nuestra principal motivación es, por una parte, ayudar a los nuevos emprendedores y , por otra, acompañar a las pequeñas y medianas empresas en el desarrollo de acciones que fomenten la creatividad, la innovación, la cooperación y la productividad, creando equipos de trabajo totalmente comprometidos y de alto rendimiento.

Partiendo de programas de formación totalmente adaptados y personalizados podemos empezar  a crear un cambio de paradigma y de visión en las personas que componen cualquier tipo de organización.

Por debajo de cualquier organización, hay un grupo de profesionales que primero y ante todo son personas. Cualquier tipo de gestión del cambio se basa primero en trabajar la transformación desde la persona hacia la organización. Desde la actitud, los hábitos, el compromiso o la comunicación hasta llegar hasta los temas más técnicos y profesionales de las diferentes áreas de cualquier empresa.

Son las mejores Escuelas de negocio Europeas y Americanas las que han integrado esta misma visión integral de persona y organización como el futuro del modelo educativo para los profesionales de las empresas del siglo XXI.

David Pérez  

EQUIPO SINERGIA PARA EL DESARROLLO PERSONAL Y EMPRESARIAL

Director Ejecutivo de IS Business School 

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Perspectivas empresariales

Como conocedor por mi tarea profesional de muchas empresas de nuestra comarca, puedo asegurar que en el 75% de los casos que conozco la perspectiva empresarial brilla por su ausencia. Hacer una pregunta como esta ¿ Cual es el plan estratégico para su empresa en los próximos 5 años ? no tiene respuesta.

Hace unos meses por poner un ejemplo la Federación Valenciana de Calzado nos llamo para dar unos seminarios gratuitos a las empresas de la provincia, los cuales se tuvieron que suspender por no tener asistentes . Que triste, si en estos momentos el empresario se sigue creyendo que lo sabe todo, a donde vamos a parar. Pero es todavía peor el caso de la gran cantidad de empresas que no utilizan las subvenciones que les da el estado para su formación continua.

Los protocolos empresariales o los planes de formación continua son casi inexistentes, hasta hace poco éramos los mas baratos como ahora China y de golpe tenemos que pasar ser igual que Japón . Pero la productividad y la competitividad no caen del cielo si antes no hemos profesionalizado los equipos humanos y utilizamos las herramientas empresariales adecuadas. 

Sera casualidad o no que los países de Europa que realmente funcionan bien sus economías obligan a sus empresas a una formación de por vida. Esta es una de las mas importantes formas de garantizar un tejido empresarial profesionalizado y una economía sostenible. Pero es que aquí no hace falta porque “Somos los mejores, si señor.”

Nos falta todavía mucho que aprender y pasar, seguimos anclados en la ignorancia, prepotencia y la hipocresía cuando lo que tendríamos que tener es muchísima humildad. Sin empresas con perspectiva, en un país que para ser ministro o alcalde no hace falta estudiar y en el que Belen Esteban o Violeta Santander son estrellas mediáticas, eso de estar orgulloso de ser español cada vez me cuesta mas decirlo.

David Perez

EQUIPO SINERGIA PARA EL DESARROLLO PERSONAL Y EMPRESARIAL

Director Ejecutivo de IS Business School .  Partner de AlicanteInnovacion.com

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El Desarrollo Organizacional, una visión distinta de la consultoría.

Antonio Ruiz, consultor colaborador de IS Business School en Desarrollo Organizacional (DO) nos  detalla en qué consiste esta desconocida disciplina.

Desarrollo Organizacional (DO), ¿estamos ante un nuevo término en el argot empresarial?

Para nada, quizás poco extendido en España, aunque hay zonas como Cataluña con una amplia implantación, pero es una disciplina que se originó a principios de 1900 en los EEUU. Aunque no fue hasta mediados de siglo cuando se hizo más común su uso.

¿Y en qué consiste exactamente?

Antes dar una definición, veamos algunos factores que nos ayudarán a comprender su aplicación:

-          En sistemas complejos, como lo son las organizaciones, identificar la causa raíz de un problema no es una tarea fácil. Muchas veces los síntomas nos confunden, y acabamos implantando remedios que tan sólo mitigan los síntomas sin atajar la verdadera causa del problema, cuando no provocan otros problemas adicionales.

-          En el mundo actual, el ritmo de cambio se ha acelerado y gestionar éste se ha convertido en un factor crítico en la evolución de las empresas. Aquellas empresas que se adaptan y cambian con mayor rapidez y eficacia consiguen ventajas sobre sus competidores.

-          Además, hay que tener en cuenta que las personas son resistentes al cambio y que hay múltiples procesos clave que se dan entre ellos (comunicación, conflictos, gestión de equipos, etc.)

En base a esto podemos decir que un consultor en DO aporta su conocimiento y metodología para ayudar a identificar la verdadera causa raíz del problema, y colabora con los líderes de la organización y sus equipos para planificar y crear los cambios organizacionales necesarios para resolverlos, o para implantar algún otro tipo de medida orientada al desarrollo de la empresa. El objetivo final es aumentar la eficacia de la organización y su salud.

Parece un enfoque muy interesante pero, ¿en qué se diferencia del resto de consultorías?

Esta es una buena pregunta. Hay varias diferencias, pero yo destacaría dos de ellas:

-          La primera es, a diferencia de las consultorías especializadas (comercial, marketing, etc.), la visión global de la empresa en su aplicación. De acuerdo a ésta, todos los elementos de la organización se afectan mutuamente y de manera continua. No contemplar la globalidad de la empresa suele desembocar en diagnósticos imprecisos.

-          El segundo aspecto supone un cambio de paradigma en la consultoría clásica, en la que el consultor ofrece su solución tras una etapa de análisis y reflexión. En el DO, además de aportar su experiencia en la realización del diagnóstico, el consultor ayuda al cliente a percibir y entender lo que ocurre a su alrededor, a comprender la causa del problema y sus síntomas, e involucra al equipo directivo en el proceso de búsqueda de soluciones para finalmente concluir con un plan de acción. Esto supone un aprendizaje para los directivos de cara a afrontar futuros problemas, tanto en su análisis como en la búsqueda de remedios que se adapten a su situación e idiosincrasia.

Esta metodología genera un gran compromiso y motivación ya que, además de participar en el diagnóstico, las soluciones son obtenidas por las mismas personas que lo implantarán, ¿sabes todos los beneficios que eso genera y las barreras que elimina? Además, los resultados de soluciones con enfoque sistémico son más efectivos, duraderos y promueven el “bienestar” organizacional.

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La Gestalt ayuda a las empresas

En IS Business School siempre queremos acercar a nuestros clientes las técnicas más innovadoras tanto para el desarrollo empresarial, personal y profesional. Desde hace ya unos años a la psicología tradicional se han ido incorporando nuevas técnicas y metodologías de trabajo  sistémicas y vivenciales aplicables a personas y empresas.

Trini Francés, directora del Centro de Crecimiento personal Equipo Sinergia, consultora y Terapeuta Gestalt nos explica  mas en detalle cuales son los beneficios de la Gestalt

¿Qué es la terapia Gestalt?

Es un Movimiento Humanista  que se caracteriza por conceptuar al Hombre como un todo, único e irrepetible, inserto, “él y sus circunstancias”, en una sociedad con la que son mutuamente interdependientes. Y es en esta línea en la que se inscribe la Terapia Gestalt.

Como decía su creador, Frederick S. Perls, “la terapia es demasiado beneficiosa para reservarla sólo a los enfermos”. Quienes trabajamos en ella la consideramos más bien como un camino de crecimiento que inicia una persona que no es “un enfermo” sino alguien que busca mejorar su calidad de vida.
La palabra Gestalt, de origen alemán y sin una traducción exacta al español, podría definirse como “configuración” o también como “un todo organizado” donde lo que se percibe no es una “suma de partes” sino un conjunto integrado y equilibrado.

Como seres humanos que somos tendemos a la integración y al equilibrio. Cuando esto no se logra sobreviene el malestar y, a veces, con mecanismos neuróticos intentamos, en un esfuerzo equivocado, volver al equilibrio. Muchas enfermedades de las llamadas psicosomáticas (el stress, las adicciones, los trastornos por ansiedad, la patología alimentaria y otras dolencias) conforman la larga lista de males de nuestros días y son el reclamo que nos hacemos a nosotros mismos para mejorar nuestra calidad de vida.

¿Por qué las empresas más importantes de este país están actualmente país utilizando la Gestalt?

Porque afortunadamente el concepto de “capital humano” está empezando a tenerse en cuenta como el eje fundamental de cualquier empresa. Personas con competencias emocionales, equilibradas, con capacidad de gestionar sus necesidades y emociones y las del ambiente, conforman equipos de trabajos proactivos, eficaces. Y todo ello es garantía de éxito y viabilidad. Las empresas que trabajan con nosotros experimentan una mejora en la comunicación, en el clima laboral y por tanto, en la solidez de la empresa

¿Qué les dirías a las personas o grupos  que tienen miedo a escucharse a sí mismos?

Conocernos y escucharnos es un viaje apasionante y una gran inversión vital. Y a mi modo de entender, el único que nos puede llevar al verdadero bienestar. Sabemos cómo nos movemos y funcionamos, pero muy poco sobre quiénes somos en esencia.

Entrevista a Trini Frances en la revista Vivir en Elda

Trini Frances es Directora de Equipo Sinergia y consultora de  Is Business School.

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¿Podemos hacer algo?

Este pasado sábado, viendo el reportaje de Informe Semanal sobre los niños que pasan hambruna en  medio mundo volví ha replantearme cuáles eran mis obligaciones como ser humano y por unos minutos me olvide de esta “terrible” crisis que estamos pasando.

La verdadera crisis actual es de valores, y creo que es poco lo que nos ocurre si consideramos la falta de ética que hay a nuestro alrededor, miremos por donde miremos. El otro día en la conferencia magistral que D. Manuel Toharia, periodista y científico consagrado ofreció en el Casino Eldense, sentenció al hablar del tan de moda y exagerado, a su modo de ver, fenómeno del cambio climático. Comentaba que los ciudadanos somos víctimas de lo que nos cuentan unos medios de comunicación que no son mas que empresas que necesitan facturar y apuestan muchas veces por la noticia que más  audiencia atrae o  más periódicos vende, eso sin hablar ya de intereses ocultos. No podemos generalizar, está claro, pero es evidente que un porcentaje considerable de medios de comunicación así lo hacen.  Yo diría, tratando de ser objetivo,   que el sistema que rige esta sociedad está montado de tal manera que no hay por donde cogerlo. Parece que la única solución sea  resetearlo todo y empezar de cero.

Pero ¿qué podemos hacer nosotros como ciudadanos?  Creo que más de lo que nos imaginamos,  aunque primero debemos  empezar mirando dentro de nosotros mismos y  tratar de ser coherentes, escuchando sobre todo  lo que nos dice nuestro corazón  y no tanto a las trampas de nuestra mente y nuestro ego.

Todos tenemos consciencia, en nuestro fuero interno, de lo que está bien y lo que está mal, pero mayoritariamente somos incapaces de ser valientes, asumir nuestra responsabilidad como seres humanos y afrontar las cosas de cara. Nos hemos habituado a vivir  mirando hacia otro lado,  conviviendo a la vez con la hipocresía y el miedo en el cuerpo por si nos toca  mañana sufrir lo que ahora padece nuestro vecino.

Pero tranquilos todos, saldremos de esta crisis antes o después. La que más miedo me da es la siguiente que venga, pues será mejor o peor dependiendo de cómo actuemos  ahora y gestionemos ese “vacío ético” en el que estamos sumidos.

Si, podemos hacerlo y ahora es el mejor momento.

David Pérez  

EQUIPO SINERGIA PARA EL DESARROLLO PERSONAL Y EMPRESARIAL

Director Ejecutivo de IS Business School .  Partner de AlicanteInnovacion.com

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dperez@innovacionysinergias.es

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La innovación genera resultados a corto plazo. Parte 1

En las empresas uno de los colectivos más valorados económicamente es el comercial. Este hecho se puede observar en algunas herramientas web, como la creada por el portal InfoJobs . Es evidente que una de las necesidades más acuciantes en las empresas es la de vender sus productos y servicios. Los departamentos comerciales funcionan para generar ventas en el corto plazo y los buenos comerciales están muy bien cotizados por las empresas. En cambio, la Innovación es una inversión a largo plazo, doblemente imprevisible. Por un lado, la propia incertidumbre que supone obtener un resultado con éxito en un proyecto de Innovación. Por otro lado, no se pueden controlar las variables externas y, menos aún, cuando el proceso de innovación puede extenderse a lo largo de varios años.

 Sin embargo, ahora que nos encontramos en una profunda crisis financiera, la visión cortoplacista  de la economía se ha demostrado muy débil y peligrosa. En parte la explosión de la crisis ha estado promovida por sistemas de remuneración que “animaban” a los gestores a conseguir resultados muy a corto plazo para obtener las jugosas primas comprometidas. Mientras la economía crecía rápidamente, se han maquillado las cuentas, pero las primeras crisis provocaron el desplome en cadena de infinidad de empresas. En las Escuelas de Negocios se enseña que una empresa tiene que mantener dos objetivos fundamentales: obtener beneficios y el mantenimiento de esos beneficios a largo plazo. Parece ser, que nos olvidamos de lo segundo.

Una clasificación de las estrategias de negocio.

En el mercado podemos encontrar empresas que siguen estrategias de éxito diferentes para lograr sus objetivos. Una clasificación ampliamente aceptada es la de empresas prospectoras, analizadoras, defensoras o reactivas . En el cuadro 1 se muestran las características que definen cada una de las estrategias anteriores. La capacidad para obtener resultados positivos depende de las condiciones del mercado. No obstante, en todos los estudios se coincide en que las empresas con una estrategia reactiva consiguen los peores resultados.

 Cuadro 1. Características definitorias de las estrategias de negocios de Miles y Snow (1978).

La velocidad: clave de la competitividad actual.

En el entorno actual, dinámico, cambiante e imprevisible, ya no basta con tener una buena cartera de productos, hace falta además saber desarrollar nuevos productos y lanzarlos al mercado con rapidez.

Los mercados actuales se enfrentan a retos muy diferentes a los de generaciones anteriores. La duración de los productos en el mercado es cada vez más corta. Un producto que sale hoy al mercado puede estar obsoleto en unos pocos meses. Los clientes aman cada vez más la variedad de productos, entre otras cosas, porque la alta competencia entre empresa los pone a su disposición. Son más críticos, tienen información de diferentes fuentes y los pueden adquirir de cualquier parte del mundo. Internet se ha convertido en el mejor aliado de los consumidores para buscar, comparar y comprar lo que necesitan y al mejor precio.

En este sentido encontramos empresas modélicas en el arte de correr más que nadie. Zara es un paradigma en el mundo por su capacidad para crear moda a una velocidad que nunca imaginaron sus competidores.

Considerando estos factores, parece ser que las empresas prospectoras y analizadoras tienen más posibilidades de éxitos que aquellas que defienden su posición o que sólo actúan de acuerdo a las acciones de las demás.

Crear una Organización Innovadora.

El desarrollo de nuevos productos y servicios y nuevas formas de competir en el mercado requiere una serie de competencias específicas que deben ser internalizadas y fomentadas. Son interesantes las conclusiones obtenidas por un estudio realizado por COTEC  sobre la forma en que se organiza y fomenta la innovación en las empresas. Las organizaciones con una fuerte cultura innovadora cuentan con una serie de rasgos definitorios como los siguientes:

1. Orientación hacia la innovación. Las empresas que innovan tienen arraigada una cultura innovadora: valores, hábitos y prácticas. Está impulsada al máximo nivel y es compartida por todos los trabajadores.

2. Participación. La innovación requiere poner sobre la mesa multitud de habilidades, recursos y conocimientos. La innovación es un proceso complejo que se caracteriza por su transversabilidad. Afecta a diferentes departamentos de la empresa: diseño, marketing, planificación, producción, calidad, comercial, administración. Debe existir un ambiente de confianza, colaboración y aprendizaje compartido. El trabajo en equipo es indispensable y un ambiente adecuado mejora sensiblemente los resultados. En cambio, la falta de unión del equipo hace fracasar los proyectos.

3. Comunicación. Debe existir una cadena de transmisión de los conocimientos desde las personas que los manejan hacia el proyecto. Una buena conexión es fundamental.

4. Creatividad. Se debe premiar la generación de nuevas ideas e iniciativas innovadoras.

5. Tolerancia a los errores. Innovar en muchas ocasiones es sinónimo de errores, de tropiezos y de fracasos. Aquí siempre se pone un ejemplo archiconocido. Las notas post it fueron el resultado de un sonado fracaso en busca de nuevos adhesivos de un trabajador de 3M. ¿Qué lo convirtió en un éxito?: la cultura innovadora, la creatividad, la tolerancia al fracaso, etc.

6. Personas. Las empresas innovadoras cuentan con políticas de personal para reclutar, atraer, formar, motivar, evaluar y retener empleados cualificados para la I+D+i. Deben ser capaces de actuar como integrantes de la organización, como componentes de un grupo de investigación y como individuos (triple visión).

7. Integración de equipos. La sinergias de los empleados en el funcionamiento de un proyecto de innovación debe ser considerada. Se deben determinar los perfiles más adecuados para el proyecto y buscarlos dentro o fuera de la organización.

8. Liderazgo. Debe existir un líder con capacidades de comunicación, facilitador y motivador del proceso de innovación. El líder debe prestar atención a la transmisión de los objetivos del proyecto, fomentar la motivación y el compromiso.

9. Colaboración con otras entidades. La innovación supone enfrentarse a retos desconocidos. Ninguna empresa dispone de todas las respuestas. La colaboración con clientes, colaboradores, centros tecnológicos, proveedores, socios estratégicos…es una parte muy significativa del éxito de un proyecto innovador.

10. Presupuesto. Como cualquier proyecto nuevo, la Innovación requiere que se destinen recursos económicos suficientes. Aquí es interesante establecer un planteamiento que considere la financiación externa mediante la obtención de ayudas.

11. Vigilancia tecnológica. Las empresas innovadoras establecen procesos formales para identificar oportunidades de innovación. Esto incluye la identificación de fuentes internas (empleados) y de fuentas externas (clientes, colaboradores, proveedores, centros de conocimiento…)

12. Estandarización del proceso. Las empresas innovadoras tienen definido el proceso de innovación. En este sentido pueden ser útiles algunos modelos como la norma UNE 166002 “Sistemas de gestión de I+D+i”

En busca de un proceso de innovación rápido.

El proceso de innovación es muy complejo. Requiere la participación de diferentes funciones de una organización con habilidades diferentes. El modelo más sencillo para formalizar la innovación se basa en ir traspasando la responsabilidad del proceso de unos departamentos a otros de la empresa, desde su concepción hasta la producción y comercialización. Desgraciadamente, esta estructura requiere unos plazos de ejecución muy largos y, por otro lado, la falta de integración de los participantes involucrados puede impedir que se logren resultados adecuados. Este modelo tenía sentido en el pasado, pero con los condicionantes actuales del mercado dejaría a la empresa en una situación de desventaja competitiva.

Un enfoque más moderno en el desarrollo de la innovación sería una evolución del presentado por Cooper . Este autor propuso una estructura de fases paralelas y multifuncionales  (etapas) y de puntos de evaluación (puertas) en el que se toma la decisión de continuar con el proceso o abandonar. Estos modelos se denominan de etapa-puerta (ver gráfico 1). Las etapas son realizadas por equipos multidisciplinares de diferentes áreas de la empresa y que comparten sus trabajos habituales con la participación en el proyecto. La evaluación de cada etapa se realiza por la alta dirección o un comité que analiza los resultados obtenidos en cada fase. El problema de este modelo puede estar en la rigidez que puede alargar el tiempo de ejecución. Para solucionarlo, se han adoptado modelos de etapa-puerta en el que se solapan las diferentes etapas y se avanza, aunque no se hayan finalizado todos los pasos necesarios para cubrir las anteriores. De este modo, el tiempo de desarrollo se acorta notablemente.

En cuanto al funcionamiento de los equipos de trabajo, los estudios apuntan a que la creación de equipos autónomos es la mejor opción para reducir el tiempo de desarrollo. Los equipos de proyecto son grupos de personas con un alto grado de multidisciplinaridad y que realiza el trabajo de desarrollo fuera de su lugar de trabajo habitual. Existen organizaciones caracterizadas por su dinamismo que fomentan este tipo de funcionamiento, por ejemplo Google. Los equipos autónomos fomentan el intercambio de ideas y la cooperación, aunque podrían incrementar los costes de desarrollo al duplicar recursos y personal.

Gráfico 1. Modelo de desarrollo de productos. Fuente: Cooper 1983.

 

En España ha surgido la iniciativa de crear una norma para fomentar la gestión de la I+D+i . La norma ISO 166002 establece una sistemática que recoge diferentes aspectos relacionados con el proceso de innovación, la vigilancia tecnológica, la gestión de la propiedad industrial, la estructura de los equipos de trabajo, etc. Esta norma ha sido concebida de forma que puede ser integrada en la estructura de otros sistemas de gestión, como la norma de Gestión de la Calidad ISO 9001. La norma podría ser un punto de partida para las empresas que quieren formalizar su proceso de innovación y necesitan de una referencia formal. No obstante, es importante que sea cual sea el camino elegido para formalizar el proceso, éste sea integrado en la Cultura de la Organización, de lo contrario, el sistema fracasará.

Al comienzo de este artículo se hacía mención a la dificultad de convertir la innovación en una competencia que ofrezca resultados económicos a corto plazo. Pues bien, existen incentivos públicos que apoyan a la innovación de forma amplia y ayudan a rentabilizar las inversiones de I+D en poco tiempo. Aunque existe un amplio espectro de ayudas públicas para fomentar la innovación, centraremos este punto en las

Deducciones Fiscales a la I+D+i.  Estas ayudas tenían fecha de caducidad en el año 2011. Sin embargo, su relativo éxito, las peticiones de diferentes entidades y colectivos empresariales, así como su implantación en otros países, han forzado al ejecutivo a asegurar su continuidad de forma indefinida. Este hecho es especialmente relevante para las empresas. Las deducciones fiscales a la I+D+i son uno de los incentivos más generosos y que mejor se ajustan al proceso de desarrollo de innovaciones en las empresas.

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La innovación genera resultados a corto plazo. Parte 2

Las deducciones fiscales a la I+D+i están reguladas por la Ley de Impuesto de Sociedades desde el año 1995. Sin embargo, no ha sido hasta la aprobación del Real Decreto 1423/2003 , que las empresas han contado con un mecanismo seguro para aplicar deducciones fiscales con riesgo cero de modificación por parte de la Hacienda Tributaria. El proceso regula la obtención del llamado “Informe Motivado” por la administración competente y que requiere previamente la certificación del proyecto por una entidad acreditada. Los porcentajes actuales de deducción pueden verse en el cuadro 2.

Cuadro 2. Porcentajes de deducción aplicable para aplicación al Impuesto de Sociedades de actividades de investigación, desarrollo e innovación tecnológica. Fuente: Texto Refundido de la Ley del Impuesto sobre Sociedades (R.D. Legislativo 4/2004).

(1) Bienes afectos exclusivamente a I+D. Excluidos inmuebles y terrenos
(2) Se puede calcular como Gn – [(Gn-2+Gn-1)/2], siendo: G= gasto; n=año; n-2 y n-1 a los dos años anteriores al ejercicio analizado.
(3) Los porcentajes de los costes 3, 4 y 5 son acumulables a los anteriores, es decir, para algunas partidas de gasto se puede alcanzar el 59% de deducción

Las deducciones de I+D+i tienen ventajas evidentes respecto al resto de incentivos a la innovación. En el ámbito económico tiene tres ventajas muy claras:

 
• No está sujeto a una consignación presupuestaria, como en el caso de las subvenciones. Es decir, independientemente del número de proyectos presentados en un ejercicio, los porcentajes de deducción serán los mismos en todos los casos, no habrá reducciones de los porcentajes de deducción para poder ajustarse a los presupuestos.
• No tienen limitación de gastos aplicables (excepto inmuebles y terrenos). Cualquier gasto que se justifique como necesario para el desarrollo de la investigación es deducible, incluidos los bienes amortizables.
• Los plazos. Los plazos de presentación y de aplicación de la deducción son fijos. La aplicación de la deducción se realiza en la presentación del Impuesto de Sociedades.
Es decir, que la empresa puede prever en sus presupuestos las cantidades a deducir y el momento exacto del año en el que aplicará la deducción. Esto es muy importante puesto que las empresas pueden contar con estas ayudas en sus investigaciones y reducir el importe a asumir por la organización.
Para optar a este tipo de incentivos proponemos la siguiente metodología que ha demostrado dar buenos resultados para identificar, elaborar y certificar proyectos para obtención de Informe Motivado:

1. Evaluación preliminar. Realizar una evaluación de los proyectos y actividades que lleva a cabo la organización ayudará a determinar los retos tecnológicos a los que la organización y su sector se enfrenta, los proyectos que se están llevando a cabo y su dificultad.

2. Identificación de actividades de investigación, desarrollo e innovación tecnológica. En esta etapa se analiza en detalle las actividades de la empresa que pueden ser consideradas deducibles. Para ello se tienen en cuenta las definiciones establecidas por la legislación (ver cuadro 3) pero también se debe realizar una primer análisis de la información existente en bases de datos científicas y manuales de investigación.

Cuadro 3. Definiciones de Investigación, desarrollo e innovación tecnológica para la obtención de Informe Motivado. Fuente: Texto Refundido de la Ley del Impuesto sobre Sociedades (R.D. Legislativo 4/2004).

3. Elaboración de un plan. Para cada uno de los proyectos identificados anteriormente se elabora un plan para determinar la información a recoger en cada etapa de la investigación, los gastos asociados y el personal que deberá realizar las tareas.

4. Estudio del estado del arte y clasificación de actividades. La parte más compleja del trabajo consiste en realizar un riguroso estudio del estado de la técnica del proyecto y clasificar las actividades de investigación, desarrollo e innovación tecnológica según la ley de impuesto sociedades. La clasificación debe quedar bien documentada en base a estudios científicos y manuales de investigación de aceptación internacional.

5. Asignación de gastos. La asignación de los gastos del proyecto debe realizarse minuciosamente y debe ser coherente con las etapas del proyecto y los objetivos de la investigación.

6. Presentación de la documentación a certificación y seguimiento.

Las empresas que utilizan las deducciones como medio para financiar sus proyectos de investigación coinciden en que ha mejorado su capacidad para el desarrollo de proyectos y que consiguen resultados económicos con mucha antelación a la que lograban sin estos incentivos. En muchos casos, las empresas establecen equipos de investigación permanentes y contratan técnicos de alta cualificación. Estas decisiones se habían pospuesto con anterioridad por falta de presupuesto. Por otro lado, una vez que las empresas consiguen experiencia con las deducciones fiscales, pueden solicitar con más facilidad otro tipo de ayudas dedicadas a la innovación.

1. http://salarios.infojobs.net

2. Miles, R., C. Snow (1978). Organizational Strategy, Structure and Process. McGraw-Hill.

3. Fundación para la Innovación tecnológica, COTEC (2008), Casos de valorizacion de la I+D empresarial.

4. Cooper, R.G. (1983). A process for industrial new product development. IEEE Transactions on Engineering Managament, vol. 30, nº1, pags 2-11.

5. ISO 166002 (2006). Gestión de la I+D+i: requisitos del sistema de gestión de la I+D+i. AENOR.

6. REAL DECRETO 1432/2003, de 21 de noviembre, por el que se regula la emisión por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio de informes motivados relativos al cumplimiento de requisitos científicos y tecnológicos, a efectos de la aplicación e interpretación de deducciones fiscales por actividades de investigación y desarrollo e innovación tecnológica. (BOE nº 286 de 29 de noviembre de 2003). Modificado por REAL DECRETO 2/2007, de 12 de enero (BOE nº 12 de 13 de enero) y por REAL DECRETO 278/2007, de 23 de febrero (BOE nº 48 de 24 de febrero).

ESFERA DE NEGOCIOS, S.L.
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La necesidad de generar nuevas sinergias

La mejor forma de explicar qué es “generar sinergias”  es utilizar el símil 1+1=3.

Dicho de otra manera,  la suma del esfuerzo de dos partes hacia la realización de un objetivo común da como resultado un valor superior a la suma del valor individual de cada parte por separado.

La sinergia o colaboración entre ciudadanos, profesionales, empresas o instituciones ha  sido siempre utilizada como una de las vías más eficaces para llegar a nuevos mercados, realizar nuevos proyectos, resolver  problemas, etc. También es cierto que la codicia, la desconfianza, la envidia o el afán de protagonismo de las personas ha hecho que muchas de esas sinergias se hayan ido al traste. Así, lo que podría haber sido el 1+1=3, ha terminado dando un resultado negativo, o lo que es peor todavía, ha sido tan nocivo para el equilibrio emocional de las personas que  les han arrebatado la confianza necesaria y la motivación para volver a generar nuevas sinergias.

Si nos damos cuenta, el ejemplo más claro lo encontramos en la situación  económica y social de España: todo un país está pidiendo a gritos sinergias a nuestros representantes políticos, y, sin embargo, vemos cómo sus egos les impiden aunar fuerzas para el “proyecto España”, anteponiendo el  beneficio partidista por encima de cualquier  otra cosa.

CREEMOS SINERGIAS, con nuestros vecinos, con nuestros competidores de mercado, con nuestras instituciones. Algunas no saldrán bien, pero no nos quedemos nunca parados. Lo peor de todo es estar sin hacer nada, lamentarnos, seguir echando balones fuera y no querer ver nuestra propia responsabilidad.

Una sinergia nunca va a resultar positiva si no hay un beneficio ecuánime al esfuerzo realizado por cada parte, y deben de estar muy bien definidas todas las responsabilidades desde su inicio. Esto que parece tan obvio muy pocas veces se hace.

CREEMOS SINERGIAS, y recuperemos la ilusión ante nuevos retos. La apatía instalada por la crisis en la conciencia colectiva tiene que ser desterrada del panorama actual.

David Pérez  

EQUIPO SINERGIA PARA EL DESARROLLO PERSONAL Y EMPRESARIAL

Partner de AlicanteInnovacion.com

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dperez@innovacionysinergias.es

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La Innovación Organizativa a debate. La descentralización.

Las acciones que deben tomar las empresas en el entorno de innovación organizativa actual desde la visión de Alicante Innovación, pasan por integrar todas las áreas de decisión, referentes a la fijación de un estrategia clara que pueda hacer posicionarse o afianzarse a la empresa en el mercado.

Las empresa actualmente tienen que demostrar su capacidad de gestión directiva, al fin y al cabo todo proceso de cambio supone una oportunidad, si se reflexiona y se toman decisiones adecuadas, en este sentido es cuando el cambio incluso la crisis se debe de considerar como un sinónimo de oportunidad.

Históricamente ha sido en los periodos de cambios profundos cuando mejor se ha conocido la capacidad de las personas y las organizaciones y del liderazgo de los dirigentes de estas que han sabido aprovechar las oportunidades que estos ciclos ofrecen, es clave por ello se debe de estar de acuerdo de que es el momento de “hacer”.

Somos partidarios de no hacer planes aislados sino que hay que integrarlos. Los proyectos actuales pasan por tener un común denominar es que son multidisciplinarios, las actividades son múltiples bajo este criterio, existen una serie de medidas estructurales que se deben de tomar, estas son: Optimización de los recursos, definición del núcleo de negocio, en tiempos de cambios lo mejor es centrarse en lo que sabemos hacer, o por contra la diversificación, lo que supone una fuerte carga innovadora y emprendedora y me temo que hará falta algo más que una idea. Aún teniendolo la definición de la estrategia, la definición de nuestro plan para externalizar, y el lanzamiento de nuevos productos o de la innovación en cualquiera de sus formas de producto de proceso u organizativa.

En cuanto a esta a la innovación organizativa, se ha de empezar por la gestión de los recursos humanos, es donde la mayoría de las organizaciones van a jugar su papel de suma importancia para superar la crisis y gestionar el cambio.

Cualquier plan actual incluye en su estrategia la búsqueda de la flexibilidad y la gestión de los recursos humanos, como poner un ejemplo no es malo, la gestión de la retribución vinculada al rendimiento, su objetivo es lograr mejor competitividad en un sentido más amplio, y para conseguirlo se ha plantear una estrategia de gestión en sentido amplio. La gestión retributiva, nos va a hacer reflexionar sobre la revisión salarial, el ajuste de estructura retributiva al mercado, revisar nuestros incentivos a la fuerza de ventas si son o no la palanca de nuestra fuerza comercial.

En definitiva, es el momento de planificar, identificar y captar el talento que está apareciendo en el mercado. Pero ojo este talento si nos fijamos está completamente descentralizado, lo podemos coger de aquí y de allí, con tan sólo hacer un clic. También esta descentralizada la creatividad y la innovación. Es el momento de vincular la retribución al desempeño. Es el momento de preguntar a nuestros empleados, de las estrategias de comunicación, de estudiar qué formulas podemos implantar que mejoren al máximo nuestros recursos. Se esta haciendo tarde ya para preguntarse a nuestros colaboradores que hacen nuestros asesores, consultores, socios, empleados, etc.. Es el momento de la flexibilidad con la que debemos de convivir a partir de ahora y estar preparados para el momento de cambio continuo.

 Autor del post: José Moya

PreMya Consultores SL

Elda

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UN NUENO MANA LLAMADO INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

Actualmente llevamos un tiempo escuchando a  políticos, sindicatos, patronal y demás agentes sociales afirmar que la solución a la crisis apunta sobre todo hacia  la inversión en Innovación Tecnológica, y uno se pregunta: ¿Cómo pueden beber de esta nueva pócima milagrosa etiquetada por Innovación Tecnológica  las pymes o micropymes de nuestro entorno?

El otro día me decía un cliente y con toda razón, que la Innovacion Tecnológica había que hacerla en época de “vacas gordas”, cuando se dispone de recursos, ya que  ahora en momentos de crisis la pequeña y mediana empresa bastante tiene con facturar y poder cobrar.

Aun así el concepto de Innovación nunca ha sido algo que hayamos sabido entender suficientemente en las pymes. Si se les pregunta a trabajadores de diferentes empresas acerca de cómo se fomenta en su entorno laboral  la aportación de ideas innovadoras, veremos que la respuesta suele ser común en todos ellos: es una aspecto al que no se le da la debida importancia.

La mayoría de los empleados son contratados por las empresas para desempeñar funciones muy concretas, que suelen dejar de lado la creatividad en todos los niveles.  La mayor  parte de esta responsabilidad recae en la gerencia o a lo sumo en los mandos intermedios. Habitualmente son ellos y sólo ellos los encargados  de motivar a las personas para que sean más creativas. También a veces ocurre lo contrario: hay jefes que intentan incentivar y crear un clima de proactividad y  son los trabajadores quienes hacen caso omiso y no muestran el más mínimo interés.

El sentido común nos dice que la innovación que se necesita es el resultado de la suma de la creatividad de todos los miembros de un equipo.  Creo que supondría un gran logro que nuestras empresas o instituciones  empezasen por este punto e incentivasen la creatividad de manera continua entre todos sus empleados.

Una cosas más; que no les confundan: Innovación no es Tecnología

David Pérez 

Gerente de Damtec Business School

Partner de AlicanteInnovacion.com

Articulo publicado en la Revista Vivir en Elda (10/09)

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